系列第一篇分析了一間早餐店加盟主的利潤結構——營收 71.5 萬、調整後月虧約 14,000 元。超商加盟主的處境結構上相似但規模不同：單店月營收更高（約 150-250 萬），母公司抽走的比例也更大。加盟主覺得被剝削、母公司的淨利率卻只有 3-4%——利潤到底去了哪裡？用損益表四層分析的同一套框架，換到超商通路來看。

超商加盟的利潤結構

超商加盟分兩種模式，利潤分配差異很大。

項目特許加盟（自有店面）委託加盟（總部提供店面）
加盟主投入裝潢 180 萬起 + 保證金 60 萬保證金約 60-80 萬
月毛利分潤（加盟主拿）63.5%（7-11）/ 65%（全家）毛利 80 萬以下 50-60%、超過 80 萬 33.5%
人事成本加盟主負擔加盟主負擔
店面租金加盟主負擔（自有）總部負擔
裝潢設備折舊加盟主負擔總部負擔
合約期10 年5 年（部分品牌）
最低年毛收入保證310 萬（7-11）/ 262 萬（全家）較低或無

委託加盟主自己兼全職店員、只請大夜班員工的情況下，月淨利約 12-15 萬。但這個「淨利」跟早餐店的分析面臨相同的判讀問題——其中包含了加盟主自己每天工作 12 小時以上的勞動報酬。用篇一的「資本報酬 vs 勞動報酬」框架拆解：投入 60-80 萬保證金、月淨利 12-15 萬，帳面年化 ROI 看似超過 100%——但如果扣掉加盟主的勞動（按時薪 196 元 x 12 小時 x 30 天 = 70,560 元），實際資本報酬只剩 5-8 萬/月。超商加盟跟早餐店加盟一樣，本質上是「買一份高工時的工作」。

母公司與加盟主的成本分攤

加盟體系的爭議核心在於：加盟主覺得母公司抽太多，母公司認為體系維護成本高。

成本項目母公司承擔加盟主承擔
品牌和行銷全國性廣告、品牌形象維護、IP 聯名店頭促銷執行
系統POS 系統、APP、支付系統開發和維護終端設備維護
物流物流中心建置和營運、每日配送進貨驗收、上架
商品開發鮮食研發、自有品牌、供應商談判按總部指示執行
人事總部人員、區域督導店員薪資（最大成本項）
水電部分補貼主要由加盟主負擔
報廢損失部分品項有報廢分攤機制多數由加盟主承擔
設備折舊委託加盟由總部負擔特許加盟由加盟主負擔

三個結構性爭議反覆出現。配銷制度：總部統一向製造商採購可壓低價格，但配貨量由總部決定，加盟主被迫接收滯銷品——量大折扣的好處歸體系，滯銷的風險歸加盟主。鄰店競爭：加盟店績效好時，總部可能在附近開直營店或授權新加盟——加盟主有「被當測風向工具」的疑慮。促銷攤提：總部推的促銷活動，折價成本有時由加盟主分攤，但加盟主對促銷決策沒有參與權。

母公司的視角是：統一配貨和密集展店是維持品牌競爭力和規模效應的必要手段。個別加盟主的短期利益跟體系的長期競爭力之間存在結構性張力——這個張力在所有加盟體系都存在，超商只是因為規模大而更顯眼。

母公司的淨利也很薄

加盟主覺得毛利被抽走 35-40%，但母公司的淨利率也低得驚人。

指標統一超商（2912）全家（5903）
2025 年營收3,507 億1,100 億
毛利率~34%~33%
營業利益率3-4.5%1.69%
淨利率3.2-4%~1.5%
營業費用率~30%~31%

毛利 34% 扣到淨利 4%——中間的 30% 被物流中心營運、系統開發維護、總部人事、品牌行銷、設備投資折舊吃掉。全家 2025 年的營業利益率只有 1.69%，主因是電費上漲和基本工資調升——每做 100 元的生意，扣完所有成本後只剩 1.69 元。

結論跟通路商成本結構的分析一致：加盟主和母公司都在薄利結構中營運，利潤不是被「誰剝削了誰」而是被產業的固定成本結構吃掉。跟早餐店的 4% 淨利率、統一超的 4% 淨利率是同一個模式——低門檻、高固定成本的產業，競爭會把利潤壓到資金的機會成本附近。

基本工資調漲的結構性壓力

人事成本是加盟主最大的單一支出。台灣基本時薪從 2015 年的 120 元一路調到 2026 年的 196 元（+63%），但超商的商品售價漲幅遠低於此——成本增加的速度快於營收增加的速度，加盟主的利潤空間逐年被壓縮。

24 小時營業加劇了這個壓力：凌晨 0-6 時的來客數通常只有白天的 1/5 到 1/10，但人事成本是固定的（至少一名店員）。如果這 6 小時的營收無法覆蓋人事成本，凌晨班次就是淨虧損——加盟主用白天的利潤補貼深夜的虧損。

日本的 24 小時爭議是這個結構壓力的極端表現。大阪府東大阪市的松本加盟主因人手不足自行將營業時間改為凌晨 1-6 點關店，7-Eleven 總部以違反合約為由終止加盟。法院判加盟主敗訴。日本公正取引委員會 2020 年的報告則警告超商母公司可能「濫用優越地位」——強制 24 小時營業在勞動力短缺的環境下可能違反反壟斷法。這個爭議凸顯了母公司的體系一致性需求（所有店都 24 小時才能維持品牌承諾）跟個別加盟主的營運現實（找不到人）之間的結構矛盾。

加盟主的退場判讀

超商加盟的退場比早餐店更複雜——合約期更長（10 年）、品牌綁定更深、中途退出的成本更高。退場後經營者本人怎麼走（改受雇 / 回職場 / 換行業）跟早餐店案例一樣適用，見經營者的下一步。

三種退場路徑各有不同的成本結構：

路徑條件成本適合情境
合約期滿不續等到合約到期零違約成本、但要撐完剩餘年限還能撐、不想付違約金
頂讓找到接手者、總部同意可能收回部分投入、但總部有審核權有人願意接手、且總部不反對
違約退場主動解約、承擔違約金裝潢沉沒 + 違約金 + 庫存處理月淨利已為負且無改善空間

用篇一的續行公式：月損失（含機會成本）x 合約剩餘月數 vs 違約退場總成本。超商加盟的特殊性在於「月淨利 12-15 萬看起來不錯、但扣掉勞動報酬後可能只剩 5-8 萬甚至更低」——跟早餐店一樣，帳面利潤跟實際資本報酬是兩個數字。

判讀退場時機的關鍵指標：月淨利（扣掉自己的合理勞動報酬）連續 6 個月為負、且商圈條件沒有改善跡象（附近沒有新的住宅或辦公大樓開發）。如果合約還剩 7 年以上，違約退場可能比繼續撐更划算。

可遷移框架：加盟體系的母子關係判讀清單

判讀步驟問法判讀要點
拆利潤分配毛利怎麼分？加盟主拿的比例扣完成本後還剩多少？帳面分潤比例跟實際淨利是兩個數字
拆成本歸屬哪些成本由母公司承擔、哪些由加盟主承擔？加盟主承擔的成本是否隨外部環境（工資、電費）持續上升
驗母公司淨利母公司自己的淨利率是多少？母公司淨利率也低（3-4%）代表薄利是產業結構特徵、雙方都在承受
查退場成本合約剩餘期、違約金、裝潢沉沒、頂讓可能性退場成本 vs 繼續虧損的累計金額哪個大
比勞動報酬加盟主的時間投入換算成時薪是多少？跟就業市場比呢？月淨利 12 萬但工時 360 小時 = 時薪 333 元，低於許多專業工作
看結構性壓力趨勢人事成本、電費、配銷壓力是在改善還是惡化？趨勢惡化代表利潤空間逐年被壓縮

本篇跟早餐店四層分析形成一組對稱——早餐店加盟主面對的三面受壓（上游總部、下游消費者、側面平台）在超商加盟同樣存在，只是各個方向的壓力強度和傳導方式不同。兩者的共同結論是：加盟體系的利潤結構是產業固定成本決定的，加盟主和母公司都在同一個薄利結構中營運——「被剝削」的感受來自利潤分配的不透明，而非某一方拿走了不合理的比例。

資料來源：統一超商和全家加盟網站公開條件、統一超商 2025 年度財報、全家 2025 年法說會、日本公正取引委員會 2020 年報告、超商加盟主經驗分享。