供應商抱怨通路商抽成 40% 太黑心。但統一超商的淨利率只有 3.8%——跟系列第一篇分析的那間早餐店（4.7%）幾乎相同。規模差一萬倍、利潤率卻在同一個量級。34% 的毛利扣到只剩 4% 的那 30% 營業費用去了哪裡？本篇用同一套損益表判讀框架，站在價值鏈的另一端看通路商的成本結構。

通路商的損益表：毛利 34% 扣到淨利 4%

統一超商（2912）2025 年的損益結構，跟早餐店放在一起比（資料來源：統一超 2025 年度財報、公開資訊觀測站）：

毛利率差 20 個百分點（34% vs 54%），但營業費用率也差 20 個百分點（30% vs 50%），最終兩者的淨利率殊途同歸：都在 4% 上下。統一超商的毛利率低是因為轉賣商品（不自己製造），營業費用率低是因為規模效應攤薄了固定成本。早餐店毛利率高是因為有加工環節（把食材變成餐點），但營業費用（主要是人事和房租）吃掉了幾乎全部毛利。

營業費用的 30% 去了哪裡

統一超商的年報不逐項揭露各費用佔營收的百分比，但從零售業的成本結構和公開資訊可以推估各費用的量級：

租金和人事合計佔營收 20-27%，是最大的兩塊。這跟早餐店的成本結構相同——房租和人力是零售業態的結構性固定成本，營收規模再大也壓不到零。

以上為依據零售業結構的量級推估。統一超商的完整費用拆分揭露在年報附註的「營業費用明細」段，精確數字以年報為準。

上架費的經濟學：通路在賣什麼

通路商收取的上架費，本質上是客流量接觸權的定價——供應商付的不是「貨架空間的租金」，而是「讓產品被特定數量的消費者看到和購買的機會」。

坪效決定上架費率

超商的每一坪貨架面積都有機會成本——放了 A 商品就不能放 B 商品。通路用坪效（每坪面積的年化營收或毛利貢獻）衡量每個貨架位置的價值：

坪效 = 商品單價 x 每次購買毛利 x 年化週轉次數

鮮乳的坪效計算：售價 90 元、通路毛利 ~36 元（40%）、每 2-3 天賣完一瓶 → 年化週轉 ~130 次 → 每個鮮乳貨架位置的年毛利貢獻約 4,700 元。這個數字要跟同位置放其他商品的坪效比——低於平均的品項會被下架、高於平均的品項會被擴大陳列。

為什麼不同通路的上架費率差這麼多

核心邏輯：店面面積越小 → 每坪的固定成本攤提越高 → 上架費率必須越高才能覆蓋成本。超商上架費率比量販高 10-20 個百分點，根本原因是同樣的租金、人事和冷藏設備攤在更少的貨架面積上——坪效壓力決定了費率下限。

寄賣制 vs 買斷制：風險定價而非道德問題

上架費率的高低跟風險由誰承擔直接相關：

全聯的寄賣制包含 7 個收費項目（電子發票費、冷藏水電費、合約費、廣告費等），供應商還要自行負責配送、補貨、下架，報廢率 5-10% 也由供應商吸收。這些費用加總後實質上架費率可達 40% 以上。

但換個角度看：全聯因為不承擔庫存風險，願意上架更多品項（包括小農鮮乳等新品牌），這對新進品牌來說是進入市場的機會——Costco 的低上架費背後是嚴格的品項篩選，新品牌根本上不了架。上架費率跟市場進入門檻之間存在 trade-off。

跟早餐店的結構對照

把通路商和早餐店放在篇一的價值鏈分析框架裡看：

兩者的三面受壓結構相同、淨利率相同——高固定成本+低轉換成本+密集競爭的零售業態都會收斂到相同量級的均衡利潤率。跟雞肉供應鏈分析的 commodity 均衡利潤率是同一個機制。

台灣 vs 歐美的通路結構差異

台灣通路的上架費率（35-50%）遠高於歐洲（~20%），原因在產業結構而非道德水準：

日本便利商店的結構跟台灣最接近（密度高、面積小、24hr），但自有品牌佔比更高——日本 7-Eleven 的飯糰和三明治是自有開發、毛利率遠高於轉賣品。台灣超商近年也在走這條路（鮮食、CITY CAFE），用高毛利的自有品項拉升整體毛利率，降低對上架費收入的依賴。

可遷移框架：通路商成本結構的判讀清單

資料來源：統一超商（2912）2025 年度財報及法說會、全聯公開營收資料、乳業協會及上下游新聞的通路費率調查。