Sunk Cost 的核心概念是「沉沒成本」——已經發生且無法回收的支出。沉沒成本的特性是不管後續選擇繼續還是退場，這筆錢都拿不回來。加盟金、裝潢費、已繳的租約保證金都是沉沒成本。沉沒成本在決策理論中的規則是：它不應該影響未來的決策——判斷「要不要繼續」的正確基準是「從今天開始往後看」的損益，而非「之前已經花了多少」。跟機會成本的關係是互補：機會成本是未來導向（放棄的替代方案報酬）、沉沒成本是過去導向（已發生的不可回收支出）。

概念位置

沉沒成本是續行 / 退場決策的認知陷阱。經營者常見的心理是「已經投了 200 萬、現在退場太可惜」——但 200 萬不管繼續或退場都回不來，正確的比較是「繼續每月虧損的累計金額」vs「現在退場的一次性損失」。沉沒成本偏誤是行為經濟學研究最多的認知偏誤之一，在小型事業的續行決策中尤其常見。續行決策裡另一個不進報表的因素是經營者的人力資本——沉沒成本是不該算的過去支出、人力資本是該算的未來資產，兩者一起構成續行退場判斷裡財務公式看不到的兩軸。

可觀察訊號與例子

沉沒成本偏誤在多種場景出現。加盟早餐店已投入 200 萬、月虧 2 萬，老闆覺得「再撐一下就能回本」——回本計算本身就在追逐沉沒成本。軟體團隊花了一年重寫系統但市場驗證失敗，「已經寫了那麼多捨不得丟」讓團隊繼續投入而非轉向。工廠買了一條產線但產品線要轉型，「設備還很新」阻礙了轉型決策。這些情境的正確分析都相同：從現在開始、繼續投入的累計金額在什麼時候超過止損成本？超過的話止損較划算，跟之前投了多少無關。

判讀方式

做續行 / 退場決策時，把沉沒成本從考量中移除。判斷的公式是：月損失 x 合約剩餘月數 > 退場總成本 → 退場較划算。兩邊的數字都只算「從今天開始」的金額——已經付的加盟金、裝潢、設備原價都不在計算範圍內。實務判讀見損益表四層分析的續行退場段。